Gouvernance PME : Comment avancer quand il manque des compétences clés au CoDir ?

Dans un article précédent, nous avons exploré comment structurer la gouvernance d’une PME autour des 7 fonctions clés du CoDir, même dans des organisations de taille modeste. Mais que se passe-t-il lorsque certaines de ces fonctions sont totalement absentes en interne ? C’est un cas bien plus fréquent qu’il n’y paraît – et souvent sous-estimé par les dirigeants.

Dans les PME, les fonctions de direction technique (CTO), de juridique, de Pilotage économique ou encore de Marketing, sont souvent les grandes oubliées du CoDir. Ce sont pourtant des leviers cruciaux pour réussir la croissance, l’innovation ou la structuration à moyen terme. Leur absence ne pose pas seulement un problème de compétence, mais de capacité à décider et à orchestrer des actions structurantes.

L’impasse : entre immobilisme et projets mal maîtrisés

Face à l’absence de compétences internes sur une fonction clé, deux erreurs classiques surviennent :

1. Ne rien faire : faute de savoir par où commencer, de pouvoir bien évaluer les risques et opportunités, ou simplement par crainte de l’inconnu, beaucoup de dirigeants préfèrent reporter, parfois indéfiniment. Le problème devient alors chronique, jusqu’à bloquer la croissance ou aggraver des failles (ex. : dette technique, image dégradée, risques juridiques).
2. Lancer des projets opérationnels mal cadrés : à l’inverse, certains dirigeants cherchent à compenser cette absence en déclenchant des actions directes – refonte du site web, outil CRM, embauche d’un développeur freelance, appel à un avocat ponctuel, etc. – sans vision stratégique claire, ni cadrage rigoureux. Résultat : dérives de budget et de délais, déception quant aux résultats, voire remise en question des choix faits… et retour à la case départ.

Ces deux erreurs ont une cause commune : le chaînon manquant entre la Vision stratégique (le « pourquoi ») et la Mise en œuvre (le « comment »).

Le schéma à garder en tête : Vision – MOA – MOE

Pour éviter ces dérives, il est utile de revenir à un schéma fondamental :

1. Vision / Stratégie (Dirigeant, CoDir)
2. MOA – Maîtrise d’Ouvrage (interne)
3. MOE – Maîtrise d’œuvre (souvent externalisée)

Dans une PME, la Vision est généralement bien présente. La MOE aussi, souvent assurée par des prestataires compétents. Ce qui manque, c’est la MOA : la capacité interne à traduire une vision stratégique en cahier des charges, en choix structurants, en priorisation, en pilotage.

Sans MOA, la PME saute directement de la Vision à la MOE, avec tous les risques que cela implique. Or, s’équiper en MOA, même partiellement, change la donne.

S’équiper en MOA : quelle solution pour une PME ?

Deux grandes questions structurent ce choix :

a) Internalisation ou externalisation ?

• Internalisation : avoir un responsable à temps plein (ex. : CTO interne, responsable marketing stratégique). Cela apporte de la stabilité, de la réactivité et une compréhension fine des enjeux internes. Mais c’est coûteux, difficile à recruter, et parfois disproportionné selon le volume de travail ou le stade de développement de la PME.
• Externalisation : faire appel à un profil expérimenté, à temps partiel ou en mission récurrente (ex. : CTO externalisé, fractional CMO, DAF temps partagé). Cela permet une montée en compétence rapide, à moindre coût, avec un apport méthodologique. L’enjeu ici est d’intégrer ces profils dans le fonctionnement du CoDir et de leur donner un vrai mandat stratégique – pas seulement une casquette d’exécutant.

b) Spécialiste ou généraliste ?

• L’expert spécialiste (ex. : juriste fiscaliste, architecte SI, expert SEO) apporte une profondeur technique mais peut être déconnecté des enjeux business globaux. Il est souvent plus utile en soutien ponctuel ou en MOE.
• Le généraliste de la thématique (ex. : CTO orienté produit et business, DAF habitué aux PME, juriste contractuel polyvalent) est souvent plus capable de jouer le rôle de MOA : traduire les enjeux stratégiques en plan d’action, choisir et piloter les bons prestataires, accompagner le changement en interne.

C’est donc souvent ce deuxième profil – généraliste thématique à temps partiel – qui apporte le meilleur levier pour structurer la gouvernance dans une PME.

Une gouvernance progressive, mais structurée

L’enjeu n’est pas de remplir toutes les cases du CoDir du jour au lendemain, mais d’adopter une démarche progressive et pragmatique :

• Identifier les fonctions critiques manquantes (par exemple avec un audit flash de gouvernance)
• Installer un profil MOA, même à temps partiel
• Équiper ce profil de leviers d’action concrets : mandat, budget, temps avec le dirigeant
• Clarifier ce qui relève de la MOA et ce qui doit être délégué à des experts MOE

Ressource complémentaire : un rôle transverse à considérer

Pour les PME qui peinent à structurer toutes les fonctions clés du CoDir en interne, un levier intermédiaire peut être utile : le Chief of Staff. Ce profil, bien que peu répandu dans les PME, agit comme un coordinateur transversal entre la stratégie du dirigeant et les pilotes opérationnels (internes ou externes). Il peut initier et orchestrer la mise en place progressive des MOA fonctionnels, sans prétendre les remplacer.

Un article pertinent sur ce sujet : The Case for a Chief of Staff – Harvard Business Review (2020)

Il explore comment ce rôle peut démultiplier l’efficacité des dirigeants et fluidifier l’exécution stratégique, notamment dans des contextes de croissance ou de complexité croissante.